A la recherche du capitaine

Tout le monde s’accorde à dire que le succès d’un LBO sur une ETI dépend principalement de son dirigeant et de son équipe rapprochée.

Retenir une équipe dirigeante pour monter un management buy out, a fortiori choisir un dirigeant investisseur extérieur pour un buy in, sont donc des décisions lourdes de conséquences.

Au cours de ces dernières années, de nombreux auteurs ont développé des approches pour définir les qualités personnelles et les compétences managériales impératives pour un dirigeant investisseur.

En bonne place, figure la méthode qui associe chaque phase du cycle de vie de l’entreprise à un profil type de dirigeant. Cette approche business trouve un écho certain auprès des directeurs de participations qui la comprennent et ont ainsi le sentiment de la maîtriser.

Au-delà, des approches plus sophistiquées font appel à la psychologie du travail et la sociologie des entreprises. Elles rassurent ceux qui pensent que seul un outillage imposant, manipulé par des spécialistes pointus, leur permettra de faire le choix le plus judicieux. Notre veille des publications universitaires nous a permis de mettre en perspective deux études sur ce sujet, l’une de Columbia Business School en 2008 et l’autre de Cornell University en 2010 dont nous retenons 4 grands principes et 2 constats.

Les principes :

  • les évaluations trop détaillées n’augmentent pas la qualité de la décision. Une bonne évaluation se compose de trois grands blocs : les compétences de gestion, les qualités managériales, la personnalité le succès d’une entreprise dépend  essentiellement des qualités managériales de son dirigeant, à compétences de gestion égale
  • seul l’équilibre de la personnalité du dirigeant contribue à l’atteinte des performances de l’entreprise
  • le leadership, sans respect des autres et sans autocritique, est à terme fatal pour un dirigeant et impacte négativement la performance de l’entreprise qu’il dirige

Les constats :

  • les processus d’évaluation menés directement par les fonds sont généralement biaisés ; en tant qu’évaluateurs, les investisseurs arrivent difficilement à s’extraire de leurs enjeux financiers sur l’opération
  • la prise de références est une partie intégrante et un élément essentiel du travail d’évaluation

Nous pensons qu’il faut adopter une approche suffisamment structurée et outillée pour mener des évaluations individuelles ou des revues de management, en se focalisant sur les quelques éléments les plus pertinents et en se concentrant sur les possibilités d’évolution des profils dans une approche prospective.
Les directeurs de participations qui suivent l’entreprise sur un cycle complet, ont pu observer qu’un déphasage peut apparaître entre le dirigeant et son marché ou ses collaborateurs, qu’une équipe doit parfois être complétée ou challengée par du sang neuf, que les relations peuvent se tendre entre le dirigeant et ses actionnaires, notamment en fin de cycle.

Ces difficultés dans la durée ne nous semblent pas nécessairement dues à un mauvais choix initial. La vie de l’entreprise est faite d’imprévus, de bouleversements et de confrontations. La solitude du dirigeant est sa plus mauvaise compagne.
Aussi est-il nécessaire d’accompagner le chef d’entreprise dans la durée par un regard neutre afin de l’aider à intégrer le facteur humain dans sa stratégie de création de valeur et à satisfaire ses enjeux en matière de ressources de management.

 

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