Accompagner un président en constituant son équipe

Le succès d’un chef d’entreprise repose largement sur la performance de l’équipe de direction qu’il réunit autour de lui pour démultiplier son action. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il accède pour la première fois à la fonction de président exécutif et que son équipe doit étoffer ses compétences. Notre rôle de conseil consiste à l’aider à prendre toute la mesure de son poste au fur et à mesure des recrutements.

Nous voudrions partager dans cet article plusieurs expériences récentes. Pour fixer le décor, l’entreprise est une PME industrielle qui conçoit, fabrique et distribue elle-même ses produits en BtoC. Dans le cadre d’un LBO secondaire, son président historique prend du recul en devenant Président du Conseil de surveillance. Son Directeur général Finances lui succède comme Président du directoire ; le Directeur commercial est le second membre du directoire.

D’emblée, actionnaires et président exécutif sont conscients que l’équipe ne dispose pas de la compétence industrielle suffisante pour mettre en œuvre une ambitieuse stratégie de build up, en France et à l’étranger. Le sujet se résume à définir le profil idéal pour combler ce manque et à préciser sa place au sein de l’équipe de direction. Dans un premier temps, le nouveau président cède à une tentation très humaine de renforcer l’équipe a minima, en minorant le niveau du manager nécessaire.

Notre accompagnement a permis de lui présenter une palette de profils allant du spécialiste technicien au directeur expérimenté avec une forte contribution transversale, en passant par des profils intermédiaires. Les candidats ont été sélectionnés de manière à présenter des personnalités compatibles offrant une solidité personnelle, un esprit d’équipe démontré et une autonomie importante. Tous devaient être prêts à investir à titre personnel dans le LBO.

Cette recherche longue et patiente a permis d’amener progressivement le président à envisager un vrai business partner plutôt qu’un bon manager technique. Cette évolution n’a été possible qu’en le confrontant avec des candidats qui, tout en étant des solutions viables, offraient différents niveaux de contribution à la direction générale. Le choix final a été ambitieux mais le président avait alors acquis suffisamment de confiance en lui pour ne plus craindre pour son leadership. Il l’a accueilli au sein du directoire.

La montée en puissance du président s’est poursuivie à l’occasion d’une deuxième mission. Il s’agissait alors de renforcer le directoire avec un directeur financier afin de libérer le président de ses fonctions trop opérationnelles en matière de gestion pour se concentrer sur la stratégie de build up, c’est-à-dire finalement prendre la pleine dimension de sa fonction.

Franchir cette étape était difficile pour le président car la gestion était sa zone d’expertise jusqu’à sa nomination et le directoire risquait d’oublier les repères historiques de l’entreprise. Le dernier recrutement était encore très récent et cette nouvelle mission forçait l’allure. Notre accompagnement a été très similaire à la première phase : recruter une compétence de gestion large, forte, contributive en transversal, alliée à une personnalité autonome, très dynamique et avec un vrai potentiel d’évolution.

Un levier supplémentaire allait permettre de débloquer les réticences : la diversité apportée par une femme. La dimension féminine a permis d’éviter la confrontation d’ego et de trouver un profil qui disposait des qualités immédiates et d’un potentiel d’évolution qui comblait les souhaits communs du fonds d’investissement et du président.

Quelques semaines après l’arrivée de son troisième manager, le président réunissait physiquement son premier directoire, lui permettant d’assurer le pilotage collectif d’une stratégie ambitieuse et d’exercer pleinement sa fonction.

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