Bons baisers de Varsovie

Les ETI et les PME ont besoin de se développer sur les marchés internationaux qui offrent des potentiels de croissance. Dans 50 % des cas, cela se traduit par un investissement majoritaire dans un pays en croissance ou dont le potentiel est encore sous-exploité.

Nous vivons avec nos clients les difficultés rencontrées dans de tels investissements sur les ressources de management. Elles sont notamment dues à une attention trop faible aux visions différentes du monde.

Notre exemple est une entreprise de services en BtoBtoC qui est très consommatrice de main-d’œuvre. La gestion au cordeau des opérations est la clef du succès sur son marché car les marges dégagées y sont faibles.

Elle s’était déjà implantée avec succès sur des marchés limitrophes. Avec le concours d’un fonds d’investissement, elle s’engage dans une stratégie de croissance externe en Europe Centrale et en Europe de l’Est, et cherche à acquérir une base de développement régional.

Une cible est rapidement identifiée en Pologne. Les négociations et les due diligences sont rondement menées. Mais un point d’achoppement surgit sur la direction financière de la cible. Il surprend tout autant les protagonistes de chaque pays qui pensaient se comprendre et partager une vision commune du business.

Les premières frictions apparaissent pour piloter le processus de recrutement : l’acquéreur ou la cible ? La solution est très diplomatique : l’acquéreur choisit le cabinet – Eurosearch & Associés en l’occurrence – qui présentera les candidats au management de la cible mais il garde un droit de véto avec le fonds.

Notre proposition de profil est acceptée par tous. Elle intègre les caractéristiques habituelles d’une DAF de PME sous LBO avec les contraintes spécifiques du secteur et une connaissance du français. Mais le niveau de rémunération est débattu. Le management de la cible souhaite un objectif très bas pour ne pas grever les marges faibles ; le management de l’acquéreur et du fonds ont une approche volontariste pour anticiper le coup d’après. Finalement, un accord est trouvé à mi-chemin reflétant suffisamment bien l’état du marché local.

Les divergences réapparaissent quand les candidats locaux, que nous avons identifiés et qualifiés assez vite, sont rencontrés par le management local puis par le management français et le fonds. Le décalage est complet entre le niveau d’exigence de technicité et de maturité des interviewers.

Les « locaux », qui ont une lecture a minima de la feuille de route, trouvent les candidats surdimensionnés, tandis que les « français » sont très motivés par poursuivre avec une candidate qui réunit les critères énoncés et dont la rémunération correspond au point médian accepté.

Quel est le véritable enjeu ? Recruter un membre à part entière de la direction du nouvel ensemble. Face à cette perspective évidente pour l’acquéreur, le management de la cible est vent debout et privilégie la docilité et la solidarité du futur directeur financier.

Sur ce recrutement se cristallisent alors tous les non-dits accumulés depuis l’euphorie de l’acquisition. Au-delà du dialogue classique : « c’est mon DAF » – « oui, mais c’est lui le garant des chiffres qui nous sont transmis », deux approches culturelles différentes se confrontent.

La Pologne et la France ont une histoire commune qui n’est ni simple ni uniforme. Un investisseur français doit tenir compte de la complexité de ces traces historiques et ne pas tabler sur un a priori durablement positif.

La Pologne est globalement très fière de sa réussite économique et de sa capacité de résistance et de rebond face à la crise. Entrer aujourd’hui sur le marché polonais, cela peut-être vu par certains polonais comme une manière de « profiter » de ce qu’ils ont créé.

Le milieu économique polonais se vit assez largement comme étant dans la mouvance anglo-saxonne. Il n’a donc pas de tendresse particulière pour notre pays qui est souvent dénigré.

Côté français, l’actionnaire est l’essence de l’entreprise qu’il finance et pilote à travers les organes de gouvernance. Côté polonais, le management a la responsabilité de représenter l’intérêt social de l’entreprise, y compris en opposition avec ses actionnaires étrangers et n’accepte aucune sorte d’ingérence.

Sortir d’un pré carré est une chose ; y entrer en est une autre. Dans notre cas, le deal qui semblait s’appuyer sur des assises solides, trébuche sur cet obstacle et finalement ne se fait pas. Seulement 1 500 km séparaient ces deux entreprises européennes.

Il faut apprécier les différences qui sont le plus souvent parfaitement respectables et établir les ponts nécessaires. Une écoute et une présence plus personnelle et humaine doivent contrebalancer des échanges chiffrés, rationnels et formatés en particulier dans les premiers temps.

Les revues de management pendant les due diligences intègrent une analyse de l’environnement historique et culturel des cibles. Grâce à une meilleure compréhension des comportements, elles accroissent significativement les chances de conclure et de réussir un pilotage multiculturel.

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