Coaching d’équipe pour préparer la relève managériale

Mission

Préparer le changement de DAF au sein de la filiale française d’un équipementier automobile allemand de taille mondiale

Enjeu(x) : Préparer la relève, Transformer l’entreprise
Secteur(s) : Industrie
Service(s) : Leadership Consulting

Contexte

  • Le contexte du coaching d’équipe est celui d’une relève managériale : le DAF qui part à la retraite est un homme clé de la filiale depuis de très nombreuses années et son successeur est encore inconnu en raison des difficultés rencontrées pour son recrutement depuis un an
  • Ce départ suscite une importante vague d’inquiétudes auprès des collaborateurs qui ont intégré un style de management spécifique dans leur pratique professionnelle quotidienne et craignent ce changement
  • Le Dirigeant titulaire est lui-même inquiet des retombées sur la performance globale de l’équipe. Il craint que des hommes et femmes de talent quittent l’entreprise par peur de l’inconnu et notamment d’un nouveau mode de management auquel ils ne sauraient s’adapter
  • Dans ce contexte, E&A propose un coaching d’équipe sur l’ensemble de la direction administrative et financière afin de poser de manière participative le changement en cours et de définir de manière consensuelle le profil idéal du successeur

Intervention d'Eurosearch & Associés

  • E&A rencontre le dirigeant pour lui présenter l’approche du coaching d’équipe et un coach certifié capable de le conduire. L’objectif est de permettre au dirigeant de développer avec l’intervenant une relation de confiance mais aussi de confrontation bienveillante pour stimuler la réflexion et la cohésion de l’équipe
  • Est également présenté au dirigeant un agenda précis de l’intervention sur une période de 4 mois avec des séances hors site et sur site. Rassuré, le dirigeant souhaite démarrer au plus vite le processus
  • La démarche commence par la présentation du coach d’équipe aux chefs de départements Comptabilité, Achats et Contrôle de gestion, en présence du dirigeant et d’un représentant de la direction Ressources Humaines
  • Suivront dans les quatre mois 5 journées spécifiques d’accompagnement impliquant l’ensemble des collaborateurs de la direction
    • 2 journées hors site, dans un endroit convivial favorable à la réflexion, avec le dirigeant et ses chefs de départements
    • 3 journées sur site dédiées respectivement à chacun des départements Comptabilité, Achats et Contrôle de gestion
  • À l’issue de ces 5 journées, tous les collaborateurs seront invités à une journée de restitution à l’occasion d’un déjeuner suivi d’une session de travail collective, à nouveau en dehors de l’entreprise

Résultats

  • A l’issue du processus, le dirigeant, qui doit travailler avec son successeur en biseau pendant 6 à 9 mois, et son équipe, envisagent cette relève avec plus de sérénité
  • Le profil du successeur élaboré par l’équipe et affiné au fil des séances, précise les compétences techniques mais également managériales (soft skills) attendues du nouveau dirigeant
  • Ce profil fait considérablement avancer le recrutement qui aboutit, quelques mois plus tard, sur un candidat qui fait l’unanimité, de la maison mère en Allemagne, aux dirigeants de la filiale en France, en passant par les chefs de départements de la direction administrative et financière
  • Le nouveau dirigeant arrive trois mois plus tard. Son intégration est vivement facilitée par l’accueil que lui réservent les collaborateurs, qui ont le sentiment de l’avoir un peu « choisi »