Le DRH de transition, acteur majeur des transformations

La fonction Ressources Humaines revêt une dimension stratégique puisqu’elle gère la ressource essentielle de l’entreprise : son Capital Humain (Human Capital) et que son dirigeant est souvent dénommé CPO (Chief People Officer) en corrélation avec les COO, CFO, CTO et autres …

Dans les entreprises, quelle que soit leur taille, on rencontre de plus en plus fréquemment un trinôme DG–DAF–DRH. Selon la FNMT les missions en Ressources Humaines arrivent en 3ème position, après les DG et les DAF.

Ce n’est pas sans raison non plus, qu’au sein des conseils d’administration, le comité de nomination et des rémunérations travaille en étroite collaboration avec le comité d’audit.

Toutes les entreprises sont en constante mutation ou en transformation. Il y va de leur survie.

Chez Eurosearch & Associés, nous avons développé une expertise forte dans ce domaine que ce soit au plan national ou au plan international. Nos clients nous sollicitent pour des situations très diverses qui nous permettent de faire appel aux managers de transition de notre vivier d’excellence, que nous avons qualifiés pour leurs compétences dans des domaines précis.

Nous avons notamment développé la spécialité transformations que nous appréhendons dans toutes ses formes : fusion-acquisition, carve-out, spin-off, LBO ou intégration de plusieurs sites ou sociétés, dans les phases de due-diligence, de discussions avec les fonds, en post acquisition, changement de business model ou changement de culture de l’entreprise et qui font appel à des compétences multiples :

  • Rémunérations et avantages sociaux (Comp & Ben) permettant de définir ou gérer la rémunération des dirigeants avec ou sans mandat social, gérer les plans de rétention ; travailler sur l’optimisation fiscale et sociale des expatriés ou impatriés, mettre en place un réel contrôle de gestion sociale et piloter la masse salariale…
  • Relations Sociales pour la rédaction des Livres 2 et 1 dans le cadre de l’information-consultation, toujours délicate dans sa négociation et son calendrier, pour la mise en œuvre potentielle d’un plan de convergence et gérer l’ensemble des relations avec les partenaires sociaux dans ces situations de forts changements
  • Gestion de carrière et Recrutement : pour s’assurer de la continuité de l’activité en gardant les bonnes compétences et/ou de la réalité des plans de succession, de la gestion des talents, de la mobilité interne nationale ou internationale….
  • La fonction SIRH: avec un chef de projet pour mettre en œuvre ou auditer le SIRH de l’entreprise ou le groupe dans toutes les phases, conseiller le DRH dans sa réflexion…
  • La fonction paie-administration du personnel : pour la mise en conformité des réglementaires de paie, effectuer une bascule de logiciels de paie, fiabiliser une paie défaillante, optimiser l’administration du personnel, gérer les temps et activités…

Les situations requièrent souvent de faire appel à un dirigeant de transition pouvant rapidement entrer dans la fonction, avec une agilité forte et des compétences multiples. Ce type de dirigeant a un besoin viscéral d’accomplir sa mission sans être obéré par le politique, l’affectif ou l’historique de l’entreprise. Il est indispensable qu’il ait une vue hélicoptère sur l’ensemble des problématiques.

Dans la majorité des cas le dirigeant de transition dans la fonction RH possède plusieurs compétences et doit être capable de prendre en charge la totalité d’un projet tandis que le DRH en place se consacre à la gestion courante.

En effet, toutes ces transformations pourraient requérir de mobiliser trop de ressources internes, il est alors opportun de faire appel à une ressource externe bien dimensionnée pour être en mesure de gérer les projets dans leur intégralité.

D’autres situations telles que le management relais sont souvent des solutions en cas d’accident ou de maladie, d’attente de recrutement voire de mentoring dans le cadre d’une promotion. En effet, nous rencontrons actuellement un déficit structurel de compétences dans certaines tranches d’âge pour pallier au départ des papy boomers.

Dans l’avenir proche, une autre fonction se fera une place, celle de la digitalisation de la fonction RH et de la capacité à libérer du temps par la numérisation, automatiser le transactionnel pour se consacrer à des actions plus en lien avec la performance et la qualité au travail des forces vives de l’entreprise.

Laure de Foucaud
Partner Eurosearch & Associés

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