Innovation de rupture

L’innovation de rupture ouvre des territoires vierges à conquérir. Pour l’industrie en quête de croissance, elle est devenue une quasi nécessité.

Quelles sont ses spécificités ? Qui en sont les porteurs ?

« Quel meilleur produit pourrait bien intéresser mes clients ? » : telle est la question qui semble devoir être à l’origine de toute démarche d’innovation. Il est bien sûr essentiel d’y répondre. Et pourtant, en ne faisant que cela pendant assez longtemps, toute entreprise finit inexorablement par arriver à cet état de saturation, où les clients se désintéressent des derniers progrès qu’on leur propose, refusent d’en payer le prix, ne font plus la différence entre les concurrents. L’automobile, l’électroménager, la téléphonie portable peinent à sortir de cette ornière.

Par définition, l’innovation de rupture est celle qui permet d’y échapper. La bonne question devient alors : « Qui sont mes clients saturés ? Pour quelles raisons risquent-ils de le devenir ? ». Elle conduit à offrir un produit au juste nécessaire, dont l’attractivité renouvelée tient à son prix, avantageusement agrémenté de quelques innovations secondaires, ponctuelles et peu coûteuses. Le client pourra même préserver son image et son statut, s’il peut revendiquer qu’il achète « malin », et non pas « bas de gamme ».
Les modèles Dacia de Renault ont tous les attributs de cette rupture, dite « économique ».
De toute évidence, une autre forme de rupture est possible, en apportant une offre sans précédent, justement parce qu’elle répond à des critères de performance nouveaux ou remaniés. Ce sont des ruptures « dissociées ». Tel a été le cas de la photo numérique, dont la qualité d’image fut longtemps médiocre par rapport à l’argentique, mais qui apportait d’emblée instantanéité, facilités de stockage et de reproduction.

Les clients qui font le succès initial de ces ruptures, ont une raison particulière de les valoriser. Ils ont le plus souvent un motif de frustration ou de rejet des produits antérieurs ou apparentés. La question qui peut déclencher ces ruptures est donc : « Parmi ceux qui ne sont pas mes clients, qui ne peuvent pas accéder au produit ou se l’interdisent, quelles sont les causes d’abstinence ou d’entrave ? »

Comme l’a bien démontré Clayton Christensen, l’innovation de rupture n’est donc pas « la crème » de l’innovation de continuité, elle est radicalement d’une autre nature : les clients qui sont ouverts aux ruptures et qui en assurent le succès, ne sont pas le coeur de cible à l’origine de la rupture se trouve non pas une solution à un problème connu mais plutôt une « proposition de valeur », liée à un motif de saturation ou d’entrave le business plan d’une rupture est impossible à quantifier, tant que sa preuve de valeur n’a pas été faite sur une cible initiale.

Il n’est pas étonnant dans ces conditions que les innovateurs « rupteurs » soient si souvent de nouveaux entrants, comme Dyson ou Blackberry. Les acteurs établis appliquent les principes de bonne gestion qui les poussent à se concentrer sur leurs clients clés, la valorisation de leurs acquis technologiques, et les projets dont la rentabilité semble assurée ; autant de raisons de se détourner des ruptures.

Paradoxalement, la frugalité des investissements peut être un facteur de succès plutôt qu’un handicap : elle force la rupture économique à faire un usage efficace des actifs, et la rupture dissociée à démontrer sa valeur par le prix consenti par le client et l’ouverture d’un marché.

Ainsi les cartes sont-elles redistribuées. Les champions de l’innovation de rupture sont ceux qui allient intelligence de la valeur client, esprit d’entreprise et créativité. Ils sont les moteurs d’un progrès réel, voué à l’évolution des usages.

En collaboration avec Pierre Ravinet

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