La gouvernance vue de la Chine

Les managers occidentaux chargés de la gouvernance de filiales chinoises sont confrontés à de profondes divergences culturelles entre le management à la chinoise et à l’occidentale. Certains parlent d’incompatibilités et de blocages incontournables. Les expériences réussies montrent qu’il s’agit d’abord de comprendre une différence d’approche et de méthodes.

Couramment, l’entreprise occidentale se projette sur un but désiré et déploie du haut vers le bas un plan et des moyens pour l’atteindre. Cette tradition nous vient d’Aristote, de Machiavel ou de Clausewitz. Elle pense efficacité de l’action à partir de modèles que notre volonté se fixe comme objectifs, de plan dressé d’avance et de l’héroïsme dans l’action. Elle part d’une théorie pour déboucher sur sa mise en pratique.

En revanche, de la Chine nous arrive une autre conception de l’efficacité : laisser advenir l’effet sans le viser directement, le laisser résulter de son environnement. Il suffit de savoir tirer parti du déroulement de la situation pour se laisser porter par la seule évolution des choses.

Ainsi, le décideur chinois prend en compte à la fois une vision à long terme sur plusieurs dizaines d’années, la prise en compte du passé et la culture du détail.

Il remonte des faits vers une proposition plus générale. Il consacrera tout le temps nécessaire au constat et au diagnostic des moindres détails et de leur potentialité. Il recherche les points d’accord pour faire avancer les choses. Il ne craint pas de s’impliquer au niveau le plus élémentaire, indépendamment des considérations hiérarchiques qui parfois nous entravent.

Cette phase pré-décisionnelle est très conviviale : on parle, on déjeune bien, on cultive le rapport à l’autre. Le dirigeant chinois n’aime ni les experts, ni les héros. Il leur préfère des soutiens dans les domaines les plus variés et les plus complémentaires.

Au moment jugé opportun, la décision tombe brutalement. Elle est prise par le chef seul, le « hiérarque » et elle ne se discute plus. Il en est responsable et la remettre en cause lui ferait perdre la face, ce qui est impensable. Cette responsabilité du décideur va loin : ainsi il pourra lui être difficile de licencier notamment un collaborateur ancien car cela serait un échec pour celui qui l’a recruté.

Ce procédé est bien éloigné du nôtre où nous avons tendance à poursuivre le débat bien au-delà jusqu’à revoir éventuellement la décision.

Néanmoins remettre en cause une décision n’est pas impossible à condition de changer le cadre de l’histoire. Par exemple, céder une activité, faire une acquisition, fusionner des départements, intégrer de nouveaux collaborateurs, créer un nouveau concept changent les données. Le processus est repris à la base, la face est sauvée.

Dans l’exécution de la décision, les occidentaux disposent d’une certaine souplesse et d’une latitude d’appréciation car, ce qui compte chez nous, c’est l’atteinte de l’objectif final. Le décideur chinois, lui, veillera à suivre la réalisation des objectifs à tous les niveaux. La décision s’applique au moindre détail.

Différemment de nos usages, le dépassement significatif d’un objectif n’est pas reconnu par un dirigeant chinois comme une performance exceptionnelle et un succès valorisant. Il est plutôt perçu comme une mauvaise appréciation initiale, peut-être un maquillage de la réalité.

La relation au temps n’est pas non plus la même : nous nous inscrivons dans une période avec un début et une fin. Pour le décideur chinois, le temps est un processus continu sans borne. Rien n’est définitivement figé.

Nous ne devons pas oublier que l’actionnaire chinois reste avant tout soucieux de la qualité et de la rentabilité de son investissement. Cela signifie qu’il est capable de jouer des deux approches selon son intérêt d’autant plus que les cadres dirigeants chinois sont de plus en plus nombreux à avoir été formés dans les meilleures universités d’Europe ou d’Amérique. Tous les moyens restent bons pour arriver à ses fins.

Ces différences de conception culturelle du management conduisent à s’interroger si notre vision occidentale de l’efficacité n’est pas devenue un peu trop courte pour transformer la réalité de la façon la plus efficiente.

En passant d’Europe en Chine et réciproquement, un dirigeant est conduit à remettre en mouvement sa pensée, à revoir ses cadres de pensée, à faire bouger ses représentations. Vivre une telle situation exige des capacités de respect des autres, d’ouverture, de curiosité, de remise en cause, qui sont les qualités d’un bon chef d’entreprise.

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