La lame de fond digitale

Quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises qui sont passées à l’ère du numérique sont souvent plus rentables et mieux valorisées que leurs concurrentes. Forts de ce constat, nous nous sommes interrogés sur les conditions d’une mutation réussie et l’impact sur les organisations.

La numérisation bouleverse aujourd’hui la plupart des entreprises dans leur business model, leurs modes de décisions, leurs métiers et finalement leur culture.

Est-il utile de rappeler que la consommation de l’information a lieu sur le net au détriment des ventes de la presse écrite et de l’audiovisuel, que les téléchargements de musique mettent en péril l’industrie du disque, que les sites e-commerce se substituent partiellement aux réseaux de distribution traditionnelle, que les comparateurs de prix dans l’assurance imposent une redéfinition de l’offre tarifaire ? De nouveaux business models apparaissent dans tous les secteurs. L’entreprise doit s’adapter et innover pour réussir dans ce monde nouveau.

La transformation par le numérique est un changement stratégique qui implique le chef d’entreprise et ses actionnaires. Une gouvernance spécifique est souvent nécessaire pour opérer ce changement profond. Des objectifs ambitieux et chiffrés (e-notoriété, nombre de clients Internet, baisse des coûts…) doivent être fixés au management et régulièrement suivis. La croissance externe est aussi un moyen pour s’approprier plus rapidement les technologies clés et la culture digitale.

A l’origine de cette révolution, se trouve le partage de l’information. Celle-ci ne provient plus de quelques sources bien identifiées, ne coule plus, de haut en bas, dans des canaux de communication connus et maîtrisés. Information et communication sont devenues foisonnantes, immédiates et globales.

Le pouvoir des consommateurs s’en trouve fortement accru, à travers leurs achats et leurs opinions exprimées. Portés par les nouvelles technologies, ils valident de nouveaux besoins et imposent de nouveaux modes de consommation. Certains entrepreneurs ou artistes financent leurs projets par le crowdfunding, c’est-à-dire de manière participative, directement avec les particuliers plutôt que par les firmes. Les communautés sur le web conditionnent le succès d’une marque ou d’un produit. Le renforcement de la connaissance de ses clients devient donc indispensable pour réussir. Le big data permet de qualifier ses consommateurs, le marketing on line de les attirer en leur proposant une offre extrêmement ciblée.

De nouveaux métiers apparaissent : le Chief Digital Officer (DGO) pour piloter cette transformation technologique, les Community Managers pour contrôler la e-réputation et remonter des informations sur l’offre, les Trafic Managers pour attirer les visiteurs sur son site, les responsables du Search Engine Marketing (SEM) derniers nés en charge du référencement sur le net… De nouvelles entreprises comme Critéo, Radium one, Sociomantic prônent toutes une avancée technologique permettant de cibler de manière plus performante un prospect : en temps réel la publicité arrive sous les yeux de l’internaute plus facilement conquis car intimement connu.

Cette forte orientation client impacte aussi le contenu des métiers traditionnels. Les fonctions marketing, informatiques, logistiques, commerciales doivent intégrer les technologies et les possibilités du numérique. Des projets transversaux se multiplient entre les différents départements de l’entreprise pour bâtir une offre nouvelle. L’organisation en silo se décloisonne.

La culture de l’entreprise elle-même change. Pour faire fonctionner une organisation de manière plus horizontale, il faut obtenir un investissement fort et une coopération étroite de la part de tous les collaborateurs. Les responsabilités de chacun sont valorisées et l’information se partage plus aisément. Les valeurs clés deviennent la confiance, l’engagement et le travail en équipe.

Les entreprises doivent accepter un certain taux de chute dans leurs innovations. Car pour suivre le rythme imposé par le monde numérique, il faut prendre des risques plus élevés. Sans doute vaut-il mieux lancer des produits imparfaits avant ses concurrents pour saisir les premières parts du marché. L’échec doit être mieux accepté.

Un tel changement de culture bouleverse la relation des dirigeants et des managers avec leurs collaborateurs. Le management a besoin de devenir plus participatif. C’est une exigence de la génération Y, audacieuse, ambitieuse et un brin rebelle, qui est le moteur de cette transformation.

Les directions des ressources humaines sont fortement impliquées dans cette mutation. Elles doivent rassurer le personnel sur le changement et créer l’adhésion du plus grand nombre. La plupart des collaborateurs doivent être formés dans leurs métiers pour accompagner cette transformation et travailler davantage en mode collaboratif autour de projets transversaux.

Le chef d’entreprise d’aujourd’hui doit donc changer de paradigme et mener cette révolution de manière volontaire pour rester ou devenir leader sur son marché. Notre vocation est de l’accompagner dans sa réflexion et de l’aider à trouver les ressources clés pour son nouveau business model.

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