La succession des ETI et PME françaises

En 2010, ce sont 12 000 ETI et PME françaises qui ont fait l’objet d’une cession-transmission, soit près de 6 % des 200 000 entreprises de plus de 10 salariés (BPCE, 2011). Pour tous ces patrons qui souhaitent préparer leur succession, les questions sont nombreuses.

  • Y-a-t-il un successeur naturel dans la famille ? Dans l’entreprise ?
  • A défaut de succession, la cession à un industriel dans le cadre de sa croissance externe est-elle la solution ?
  • Sinon, quel est le candidat extérieur idéal ? Comment le dénicher ? Comment réussir son intégration ?

Le « dauphin », qu’il soit issu de la famille ou du management, doit être un leader légitime

En France, les successions familiales ne représentent que 13 % des successions de PME, alors qu’elles sont 55 % en Allemagne et 72 % en Italie (KPMG, 2007).

Le successeur naturel peut-il prendre la direction générale ? Le veut-il ? Est-il légitime dans l’entreprise ? Autant de questions qu’une évaluation individuelle ou collective par un professionnel peut éclairer d’un point de vue extérieur et objectif. Il s’agit notamment d’évaluer sa capacité de leadership et non plus seulement ses compétences managériales : capacité à analyser l’entreprise dans son environnement (marché, concurrents…) et à anticiper de façon prospective les évolutions à venir, à développer une vision et à la faire partager au management de l’entreprise…

La cession « industrielle » est souvent délicate

Dans les ETI, et  a fortiori les PME, l’actionnariat et la direction générale sont souvent très imbriqués.  A défaut d’un « héritier » naturel, l’échéance de la succession peut apparaître comme une opportunité pour céder l’entreprise et rendre liquide une partie du patrimoine.

Est-ce le bon moment pour vendre, du point de vue du marché ? Conjoncturellement, le marché va-t-il valoriser l’entreprise à un niveau suffisant par rapport aux attentes (parfois optimistes) des actionnaires ? Au-delà du prix, comment s’assurer de la préservation des valeurs historiques de l’entreprise au sein du groupe repreneur : fidélité aux employés et aux fournisseurs historiques, image du nom patronymique… ?

La recherche d’un dirigeant-investisseur, un « art » délicat

Une fois prise par le dirigeant, la décision de passer la main est souvent vécue comme prégnante et urgente. A l’inverse, la quête d’un acquéreur industriel peut être longue et quelquefois infructueuse. La meilleure solution est alors la recherche d’un dirigeant investisseur.

Concrètement, il s’agit de rechercher, par approche directe, un directeur général immédiatement légitime et opérationnel, tout en s’assurant qu’il a la maturité, le potentiel et le charisme pour fédérer autour de lui un « tour de table » qui permette la transmission de l’entreprise. Il a idéalement les ressources financières pour investir personnellement au capital de l’entreprise et donner ainsi des gages de son engagement dans le projet. Le cas échéant, des outils financiers de type LBO permettent de recourir à l’effet de levier pour financer une partie de l’acquisition par les résultats futurs de l’entreprise.

D’expérience, tout l’art du consultant est alors de proposer des candidats couvrant l’ensemble du spectre allant d’un directeur général opérationnel à un président du conseil de surveillance, pour préserver les marges de manœuvre du dirigeant et des actionnaires dans le pilotage de la succession.

Le nœud gordien

Le chef d’une entreprise familiale est le plus souvent seul pour prendre cette décision cruciale où s’entremêlent inextricablement les exigences d’équité vis-à-vis de ses enfants, de préservation de son patrimoine et de pérennité de l’entreprise. Tel Alexandre, il pourrait trancher ce nœud gordien avec autorité… et aveuglement.

Sa réflexion peut être accompagnée et conseillée dans la durée pour construire une solution cohérente et justifiée. L’appel à un partenaire extérieur apporte un regard neutre, libéré de tout lien affectif et de tout historique. Ce partenaire apporte des outils et des méthodes pour rendre l’analyse plus objective. Il va construire une relation de confiance pour lui permettre d’exprimer des sujets sensibles et parfois douloureux qui sont les obstacles à une décision sage.

Une fois la décision prise du type de succession, un cabinet d’executive search est en mesure de faciliter la solution retenue par :

  • L’évaluation et le benchmark de candidats identifiés
  • L’accès quasi immédiat à un vivier des nombreux candidats dirigeants-investisseurs rencontrés et qualifiés ex ante dans le cadre de ses activités de recrutement
  • La capacité à aller chercher le meilleur candidat au-delà des réseaux naturels du chef d’entreprise, que ce soit en termes de secteur d’activité ou de zone géographique

Sa valeur ajoutée première demeure sa capacité de conseil auprès du chef d’entreprise pour construire une succession qui est chaque fois un processus spécifique.

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