Management de transition dans le secteur aéronautique

L’industrie aéronautique, composante clé de l’économie européenne, vit depuis 10 ans une évolution qui s’apparente à celle vécue dans les années 80/90 par l’industrie automobile qui donna naissance à de grands équipementiers d’envergure mondiale et permis aux constructeurs de se focaliser sur le marketing, la recherche et la commercialisation mondiale de leurs produits.

Cette accélération offre aux managers de transition de multiples opportunités de missions dans le secteur aéronautique. Eurosearch & Associés est ainsi intervenu ces cinq dernières années dans des contextes de continuité, de pilotage de projets, de conduite du changement ou de crise.

Remplacement au pied levé d’un Directeur Industriel dans le sud-ouest.

Localisée dans le triangle Pau, Bordeaux, Toulouse, une PME a du mal à recruter et surtout à conserver ses cadres (emploi du conjoint, études des enfants sont des facteurs clés d’intégration). C’est ainsi qu’un client nous a appelé car son Directeur Industriel venait d’annoncer sa démission et son départ rapide.

Une semaine plus tard notre Manager de Transition est arrivé sur place et a découvert une situation améliorable : le taux de service client (OTD) était dégradé au point que le client final avait détaché un inspecteur pour tracer la fabrication de ses pièces sur site. De multiples intérimaires et de nombreuses heures supplémentaires ne résorbaient pas les retards et dégradaient la qualité des livraisons et la rentabilité de l’entreprise.

Dans notre « rapport d’étonnement », nous avons proposé un plan d’action validé par le PDG. Le principal axe de travail a été d’imposer l’utilisation de l’ERP, déployé deux ans plus tôt mais peu utilisé, par la maitrise fidèle à ses CARDEX et ses tableaux Excel. Elle craignait que le Système d’Information soit un instrument de « flicage ». Le second axe de progrès s’est appuyé sur un classique Kaizen.

Au vu des premiers résultats obtenus, et de la carrière antérieure du Manager de Transition, le client final a retiré, dès la fin du mois, son inspecteur en étant rassuré sur les livraisons promises à court terme.

Cette première réussite collective a contribué à recréer un climat de confiance au sein de cette PME et a redonné de la fierté et de l’estime de soi à la centaine de collaborateurs. « J’entends à nouveau les compagnons chantonner en arrivant prendre leur quart » constatait le PDG.

Et les indicateurs sont passés rapidement au vert : baisse des encours, hausse du TRS de 18%, amélioration du taux de service client de 25 % en 3 mois, retour à l’équilibre financier… la mission s’est achevée six mois plus tard lors de l’arrivée d’un nouveau Directeur recruté en CDI.

Redressement d’un programme de retrofit.

Equipementier mondialement connu, coté en bourse mais au cours décoté suite à une succession de profit warnings, notre client a signé un contrat majeur avec une compagnie d’aviation pour rajeunir une gamme de gros porteur.

Tout va bien jusqu’à la livraison de la maquette de validation … il manque de nombreuses pièces du puzzle et au sein du groupe chaque site croit, avec plus ou moins de bonne foi, avoir livré sa part de projet … Le client nous appelle alors pour demander un Directeur de Projet de transition capable d’orchestrer le contrat et de rétablir la situation avec le client.

En deux semaines de diagnostic, il est apparu que personne au sein du groupe ne savait réellement ce qui avait  été contracté avec le client, car chaque jour le client exprimait des demandes de modifications aussitôt prises en compte par des techniciens férus de leur produit mais peu soucieux des implications délais, qualité, coût engendrés et pas du tout préoccupés par les conséquences pour les autres sites du groupe.

Nous avons proposé dans notre rapport d’étonnement de simplement mettre en place une gestion contractuelle sérieuse imposant que chaque demande de la compagnie aérienne se traduise par une réponse annonçant clairement la plus-value, le délai supplémentaire et les risques collatéraux éventuels.

Un mois plus tard, une réunion de crise entre les dirigeants des deux groupes a conclu que cette procédure, révolutionnaire  pour notre client, était une simple règle de bon sens. Le rythme des demandes de modifications s’en est trouvé drastiquement réduit et la situation de notre client progressivement rétablie.

Notre intervenant a finalement été recruté au terme de la mission.