Passeur ou vendeur ?

Certaines entreprises familiales ont traversé les générations et opèrent encore, d’autres ont disparu plus ou moins rapidement car de telles structures sont à la fois une protection et un frein. Le capitalisme familial a toujours été confronté à la tension entre l’héritier et l’entrepreneur, entre la préservation du patrimoine et la tentation de l’aventure, entre le statu quo et le changement. Face aux successions difficiles, le temps des familles entrepreneuriales est-il passé ? Vivons-nous aujourd’hui la fin des héritiers aux commandes ?

Les entreprises familiales sont confrontées au cumul du temps, à la contraction de l’espace mondial et au choix des hommes.

Le temps favorise l’accumulation du capital et la vision à long terme mais il use aussi les énergies et disperse les ambitions.

Faut-il préserver le patrimoine, privilégier le train de vie des actionnaires et de leurs héritiers ou œuvrer à la pérennité de l’entreprise ?

La troisième option n’est pas nécessairement la plus rentable pour les héritiers ni même la plus raisonnable pour leur patrimoine ; d’autres solutions plus financières existent.

Le monde change d’échelle. Des zones longtemps hermétiques les unes par rapport aux autres s’ouvrent et interagissent. Si  les moyens nécessaires au développement géographique et à la conquête d’autres marchés  deviennent considérables, des ressources capitalistiques nouvelles arrivent de l’extérieur, par exemple en provenance de l’Inde et de la Chine.

Les hommes posent essentiellement la question du leadership du Dirigeant qui saura protéger et développer l’entreprise et, pour cela, préserver l’unité familiale.

Il n’en existe pas forcément un, à chaque génération au sein des héritiers, qui soit capable de les convaincre de concevoir et de prendre de nouveaux virages stratégiques dans ce monde en mutation permanente.

Quand les temps se font difficiles, la famille n’est plus nécessairement la meilleure protection.

Elle peut alors réaliser son patrimoine sous réserve que la transaction soit acceptable …

Selon l’observatoire de la BPCE seulement un patron familial sur trois désire transmettre à la famille et seulement 14% le font.

La transmission familiale d’entreprise serait-elle en train de passer de mode ? Est-elle encore possible ?

Elle se heurte à plusieurs mouvements de fond qui viennent renforcer les constats faits auparavant.

Le vieillissement des patriarches qui se pensent irremplaçables, restent aux commandes bien au-delà du raisonnable et découragent les héritiers de valeur, pouvant ainsi aller jusqu’au dépôt de bilan voire la liquidation de l’entreprise… Un Dirigeant venant de l’extérieur pour faire la transition entre générations aurait été une solution.

L’hédonisme, à savoir privilégier son bien-être matériel et sa qualité de vie personnelle au détriment de la pérennité de l’entreprise et du nom : les recompositions familiales, les projets individuels, la peur d’assumer des responsabilités de plus en plus lourdes…

L’égalitarisme, à savoir l’égalité de traitement entre les héritiers imposée par la loi en France amène souvent à considérer qu’il est plus juste et protecteur de partager les capitaux issus de la vente de l’entreprise que de transmettre équitablement le patrimoine et la direction de l’entreprise, exercice quasiment impossible, associé aux risques parfois catastrophiques de mésentente.

La mondialisation rapproche les acteurs économiques et la solution familiale n’est plus qu’une option parmi de nombreuses autres pour l’avenir de l’entreprise.

Beaucoup d’entrepreneurs, chefs de famille qui ont choisi la pérennité du patrimoine familial, préfèrent grossir par alliance plutôt que bloquer leur développement, voire leur survie, pour maintenir leur contrôle.

La préservation du patrimoine et la réussite de sa transmission trouvent une réponse dans l’identification très en amont et la mise en place suffisamment tôt par le chef d’entreprise et le conseil d’administration  d’un nouveau leader, qu’il soit issu de la famille ou qu’il vienne de l’extérieur.

Une bonne transmission, cession ou répartition d’actifs diversifiés, se prépare au moins 5 ans en avance, afin de prévenir les conflits entre actionnaires familiaux dont les conséquences seraient dramatiques et fortement préjudiciables pour l’Entreprise.

Cette préparation se concrétise par la mise en place d’un plan de succession . Son élaboration peut provoquer des tensions en matière de gouvernance, au-delà de l’égalité de traitement entre héritiers. La fiscalité est un sujet clé afin de tirer parti  des multiples dispositions légales existantes telles que le pacte Dutreil ou la donation en nue-propriété d’actions.

Les actionnaires peuvent s’adresser à des professionnels du management et de la gouvernance. Ils sauront en effet évaluer en toute neutralité l’aptitude des héritiers par rapport à la fonction de chef d’entreprise et aux enjeux à relever. Ils pourront  leur présenter éventuellement un dirigeant extérieur de talent. Ils les accompagneront  pour organiser le passage de relais, dans la sérénité et sans incidence sur l’activité opérationnelle.

Retour