SECTEUR A LA LOUPE : La voie étroite de la gouvernance du monde associatif

Nous avions tous été abasourdis par les révélations qui avaient suivi l’affaire du sang contaminé au début des années 1990 puis celles de l’ARC en 1999. Elles mettaient notamment en exergue l’opacité des systèmes de gouvernance dans le secteur associatif.

Et voilà que le monde du sport et précisément celui du football et des Jeux Olympiques est aujourd’hui pointé du doigt. Mais à bien y réfléchir, est-ce la fraude et les malversations elles-mêmes qui choquent le plus, ou qu’un système censé défendre des valeurs universelles se soit à ce point perverti pour les cautionner ? Alors que le monde associatif commençait à peine une transformation inéluctable que la crise lui imposait, le voilà obligé de mettre les bouchées doubles pour surmonter la suspicion dont il fait désormais l’objet. Les grandes structures associatives ont déjà entamé cette révolution culturelle par nécessité. La baisse des subventions et les conflits sociaux pour ne citer qu’eux, les ont progressivement plongées dans l’économie de marché. Conscientes qu’à défaut de remise en cause, leur mode de fonctionnement actuel aura raison de leur pérennité, elles entament à marche forcée cette mutation. La concurrence, le résultat économique, la digitalisation, le marketing, les procédures autant de thèmes explorés aujourd’hui avec un regard probablement plus pointu qu’il n’a pu l’être par le passé.

« Il s’agit de concilier sur le territoire français 23 millions de bénévoles et 1 800 000 salariés chaque jour tout en préservant les valeurs essentielles du statut associatif »

Mais calquer le modèle de l’entreprise est-il pour autant la réponse la plus adaptée et la plus pertinente ? La solution est loin d’être évidente, il s’agit tout de même de concilier sur le territoire français 23 millions de bénévoles et 1 800 000 salariés chaque jour tout en préservant les valeurs essentielles du statut associatif. En d’autres termes comment inscrire le bénévole dans un cadre qu’il ne veut plus rencontrer lorsqu’il s’engage dans une organisation dont il espère qu’elle contribuera à son épanouissement personnel ?
Pas simple, car ce clivage génère des risques de conflits à différents niveaux :

  • Opérationnel : l’assimilation des bénévoles à un certain amateurisme par les salariés. (peu ou pas de subordination, faculté de pouvoir partir à tout moment). A contrario, les bénévoles apprécient différemment d’avoir à supporter une iniquité de traitement pour un travail identique.
  • Managérial : la cohabitation des directeurs salariés avec des administrateurs bénévoles est loin d’être un havre de paix. Ainsi, un manager salarié recruté pour ses qualifications aura parfois du mal à accepter l’idée de rendre compte à des dirigeants bénévoles n’ayant pas toujours les compétences techniques, oubliant par ailleurs que ces derniers déchargent ceux-là de la responsabilité juridique.

Au final, il reste une image de responsabilité floutée qui contribue à donner encore plus d’opacité au sein même de la structure.

Pour une gouvernance du 3ème type

La professionnalisation se poursuivra inéluctablement. Elle contribuera à répondre nécessairement à l’exigence de transparence et sera un des leviers indispensables pour accompagner ce changement culturel. A charge pour le Conseil d’Administration (CA) de s’entourer de toutes les garanties pour que cette mutation s’opère en conservant l’ADN du Statut Associatif. Mais il ne pourra faire l’économie d’engager sa propre remise en cause, c’est-à-dire trouver le courage de se poser les bonnes questions : quelles sont les compétences qui composent le CA ? Quelles valeurs ajoutées apportent-elles ?

Le CA dans son ensemble est-il capable d’assurer les 7 rôles qu’il peut être amené à jouer auprès de la direction opérationnelle (accompagnateur, vigie, éclaireur, catalyseur, médiateur, challengeur, tuteur)* ?

La compétence des directeurs devra aussi être à la hauteur des enjeux et il n’y aura de salut que dans l’arrivée de profils expérimentés. Seniors pour la plupart et décidés à donner un nouveau sens à leur carrière, ils s’appuieront sur leur expertise, souvent acquise dans le secteur privé, pour apporter le dosage nécessaire de professionnalisation avec les process qu’ils maîtrisent. Garants de l’exécution des plans d’actions, ils sauront trouver l’art et la manière de les mettre en œuvre. Leurs acquis sont de véritables atouts et ils savent être aussi les vecteurs de communication indispensables dans les structures de grande taille.

Voilà probablement deux axes de réflexion pour restaurer une confiance parfois entamée au sein du cercle des représentants du CA et des dirigeants. Cette confiance rétablie, il sera beaucoup plus facile de traiter les points clés que sont l’organisation, l’exemplarité, l’équilibre, l’évaluation et la gestion des risques.

Ces nouveaux principes de gouvernance pourraient même devenir le socle d’une nouvelle Politique de Responsabilisation Sociétale. Peut-être l’occasion unique pour le monde associatif de placer et gérer sur la même partition les valeurs économique, humaine et éthique. Une jolie musique, non ?

Jean Dermersedian

Partner Eurosearch & Associés

 

*Guide Pratique APIA

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