Une mission de transition de marketing stratégique

Une société qui souhaite innover et différencier radicalement son offre de prestations de service peut-elle efficacement faire appel à un manager de transition pour remplir une fonction de marketing stratégique ? Ce témoignage illustre la forte valeur ajoutée obtenue par une entreprise de prestations intellectuelles de taille moyenne.

Société de services pour le marché de la construction, cette entreprise, leader sur son marché, est au cœur de l’expertise technique du logement, à la fois comme un garant et un référent des acteurs du logement social, de la promotion privée et de leurs prescripteurs.

L’entreprise a été portée par une puissante dynamique de progrès qui a multiplié ses offres, ses clients, son chiffre d’affaires et ses effectifs. Mais ses derniers lancements n’ont pas atteint leurs objectifs. A ce stade, il lui faut restructurer un portefeuille d’offres manquant de lisibilité en une offre globale simplifiée et modulaire sous une marque unique.

Son Président souhaite clairement un projet de rupture. En réponse aux enjeux du développement durable du logement, il veut recentrer l’activité du groupe sur l’usage et le bénéfice du client final et raisonner en termes de qualité de vie. De son côté, son Directeur général souhaite simplifier plusieurs dispositifs de son modèle économique et anticiper les conséquences d’un écosystème en mouvement.

Dans un secteur culturellement dominé par la maitrise d’ouvrage, les contraintes techniques et financières prennent le pas sur les démarches de créativité et d’innovation en matière de service. Une véritable démarche de marketing stratégique s’impose pour réconcilier les cibles professionnelles et grand public et anticiper la nouvelle donne du logement. L’entreprise a sélectionné Eurosearch & Associés pour prendre en mains l’animation et la formalisation de cette réflexion stratégique dans le cadre d’une mission de transition in situ.

Plusieurs mois sont consacrés à éclairer la problématique sous différents angles: éthno-sociologie des occupants du logement, clients innovants, étude prospective, analyse concurrentielle, réglementation européenne. Ils font ressortir des axes structurants qui sont porteurs d’innovations potentielles :

  • L’apparition d’une nouvelle forme de logement populaire en réponse à une précarité structurelle, française comme européenne, issue de la mondialisation
  • L’émergence de villes métropoles, porteuses de politiques urbaines volontaristes pour adapter les cadres de vie aux enjeux économiques, environnementaux et citoyens
  • La multiplication des mises sous contraintes de l’occupant du logement, à la fois énergétique, comportementale, économique et sanitaire
  • Une mutation des processus de construction et des relations entre les acteurs (Etat, bailleur social, promoteur privé) préfigurant une nouvelle gouvernance
  • Des tendances de fond susceptibles d’accélérer ces transformations comme le changement climatique, le vieillissement de la population, la transition énergétique, la révolution numérique…

Dans une deuxième phase, un concours interne d’innovation est organisé. Plus de 25 % des effectifs de la société y participent. Ses résultats sont en résonnance avec plusieurs conclusions recueillies en externe. Ils font prendre conscience au Comité de direction de la capacité du corps social à adhérer à une nouvelle vision en s’appuyant sur ses bénéfices : proximité renforcée de l’organisation commerciale, dématérialisation de l’information technique, productivité et baisse des coûts des prestations…

En parallèle, les membres du Conseil d’administration sont consultés sur les différents  scénarios envisagés afin de mesurer leur acceptabilité auprès des différents acteurs de la filière, prescripteurs et clients.

Une fois les idées hiérarchisées, le nouveau concept d’offre est collectivement élaboré. Sans dévoiler son contenu, il s’attache à :

  • Apporter un service centré sur l’utilisateur final plutôt que caractériser les constituants techniques d’un logement
  • Créer une nouvelle valeur ajoutée en apportant une garantie de performance et une valeur d’usage
  • Personnaliser les services par niveau de maturité des processus clients
  • Intégrer une déclinaison régionale de l’offre, y compris à l’international
  • Capitaliser l’information et les flux d’innovation dans une nouvelle base de données techniques, partagée et collaborative.

Une fois validé, le concept est formalisé par un cahier des charges qui est transmis à la direction des études et qui constitue un véritable schéma directeur pour les développements à venir. Il est complété par un modèle simplifié de fixation des prix pour la direction commerciale et par une expression de besoins de la base de données techniques pour la DSI.

Cette intervention a réuni pendant 9 mois les compétences de deux spécialistes de la fonction et du secteur, un directeur de projet à temps plein et un associé E&A supervisant la mission. La démarche de marketing stratégique a permis à l’entreprise d’instaurer une différentiation forte. Elle a repositionné l’approche technique comme un moyen au service d’une finalité, la performance d’usage. Elle a mobilisé le personnel sur une plus forte orientation client à travers une segmentation plus fine et un suivi individualisé des clients.

Rédigé avec le concours de Christophe Cahn, Directeur de projet pour cette mission.

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